Para seguir explicando el proceso que me ha llevado a mi situación profesional actual, os contaré el momento en el que mi perspectiva dio un giro que me proporcionó el impulso que necesitaba.
Tradicionalmente existen dos tipos de empresas dedicadas al trabajo pericial.
La más habitual, la que se podría definir más correctamente como gabinete pericial, es aquella que aglutina a uno o varios peritos, de la misma o distintas especialidades, y oferta sus servicios con una estructura común. En definitiva, el servicio es el mismo que el que puede dar un profesional independiente que ocasionalmente realiza algún trabajo como perito.
La segunda es la empresa dispatcher. Básicamente se trata de una empresa que gestiona una bolsa de peritos que constituye, casi en exclusiva, su aportación al cliente. La idea no es mala. Para el perito es una forma de conseguir trabajos fuera de su entorno habitual sin tener que hacer ninguna labor comercial, pues es la empresa la que la hace. Para el abogado, o para el cliente final, es un punto único al que acudir fácilmente cuando necesita un perito nuevo.
El punto débil de este segundo tipo de empresa es que sabe que el valor añadido que aporta es mínimo, y por ello camina permanentemente por la cuerda floja. Incluso se corre el peligro de que, en lugar de aportar valor, el dispatcher introduzca ruido en la conversación entre cliente, abogado, y perito.
En un momento dado de mi trayectoria, un gabinete pericial con el que llevaba años colaborando me ofrece, por una reorganización interna, hacerme cargo de su dirección general. Esta empresa está en el pequeñísimo grupo de empresas del segundo tipo que hay en España.
Mi planteamiento para esta empresa era, sin entrar en detalles, aumentar el "espacio de confort" aportando un mayor valor añadido, tanto a los clientes, como a los abogados o profesionales, y por supuesto también a los peritos.
Pero era un momento de crisis, y el planteamiento de los socios no daba lugar a cambios de modelo. No había mucha confianza en la supervivencia, y la visión a corto plazo era asegurarla, sin pensar en lo que se quería hacer en el medio o largo plazo. El objetivo único era por tanto la reducción de costes y la recuperación financiera, incluso a costa de los niveles mínimos de calidad.
Nuestra visión estratégica era diferente, y al cabo de unos meses comprendimos que ambas visiones no eran compatibles. Decidimos que lo mejor era volver a la situación previa, y volví a ser un perito más de su bolsa.
Pero mi visión ya había enraizado, el germen del proyecto era fuerte, y yo tenía fe en ese proyecto.
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